«Необходимо навести порядок в нашей коммунальной собственности, на тех объектах, за которые мы несем ответственность. В 2009 году мы будем выстраивать качественно новые подходы в управлении нашими объектами – для людей должны быть созданы нормальные условия для проживания, лечения, помещения должны быть соответственно оборудованы всем необходимым и полностью заполнены», - сделал акцент председатель Донецкого облсовета Анатолий Близнюк, подводя итоги обсуждения вопроса «О направлениях и подходах в управлении объектами областной коммунальной собственности» на заседании коллегии облсовета.
По данному вопросу докладывал заместитель председателя Донецкого областного совета Владимир Ишков.
Приводим полный текст выступления заместителя председателя Донецкого областного совета В.Н.Ишкова:
Вам роздана информация об основных направлениях и подходах к управлению общей собственностью. Вкратце остановлюсь на некоторых вопросах.
Управление собственностью необходимо выстроить таким образом, чтобы, сконцентрировав все материальные и финансовые ресурсы, обеспечить сбалансированное развитие, удовлетворение потребностей и повышение уровня и качества жизни всех территориальных громад Донецкой области.
Но любое управление начинается с понимания того, каким ресурсом мы располагаем и чем управляем.
Поэтому первостепенной задачей является проведение полной инвентаризации объектов общей собственности, разработка и внедрение системы их учета, оформление юридических прав на них и классификация объектов по признакам, определяющим специфику их управления и распоряжения. И это должно найти отражение в создании реестра объектов общей собственности. Такая работа в комплексе была инициирована областным советом в конце 2006 года. На сегодняшний день мы имеем полный количественный учет общей собственности территориальных громад.
Это - 276 субъектов (244 - учреждения и организации, 32 - предприятия) в сфере здравоохранения, образования, социальной защиты, культуры и искусства, физической культуры и спорта, семьи и молодежи и других отраслях экономики.
А работа по обобщению и систематизации учетных данных по площади земельных участков под объектами коммунальной собственности, количеству объектов недвижимости, находящихся на их балансе, проектной мощности учреждений и другим сетевым показателям и характеристикам еще не завершена. Мы убедились, что особенно остро стоит проблема оформления правоустанавливающих документов на землю и недвижимость.
Только учреждения образования и здравоохранения имеют практически полный комплект технической документации на объекты недвижимости.
В то же время коммунальные предприятия «Донецктеплокоммунэнерго» и «Компания «Вода Донбасса» имеют самый низкий показатель наличия технической документации и актов на право пользования земельными участками, хотя их концентрация на балансах этих предприятий, максимальна.
Акты отводов земельных участков имеют лишь чуть больше половины учреждений, за исключением учреждений здравоохранения, у которых этот показатель составляет более 70 проц.
А нам результаты инвентаризации позволили бы оценить затраты областного бюджета на содержание каждого учреждения, рассмотреть предложения по оптимизации сети, рациональному использованию бюджетных средств, а также определить масштабы бюджета развития.
При этом надо также понимать, что никакая статистика, никакой паспорт учреждения не позволят оценить реальное положение дел на местах.
Поэтому, не дожидаясь результатов «бумажной» работы, мы ввели в практику точечные выезды на наши объекты, где воочию увидели как примеры настоящей хозяйственности и глубокого личностного подхода к делу, так и примеры инертности и безразличия отдельных руководителей и обслуживающего персонала, особенно работающего с детским контингентом.
И, считаю, такой подход вполне оправданным и призываю руководителей отраслевых управлений облгосадминистрации почаще посещать подведомственные объекты с привлечением депутатов.
Следующим актуальным направлением в системе управления коммунальной собственностью, является реформирование и оптимизация бюджетной сети, создание единых медицинских, образовательных, культурных пространств между территориальными громадами по принципу демографической, экономической и функциональной целесообразности.
И сразу хочу подчеркнуть, что оптимизацию следует понимать в широком смысле.
Она не является самоцелью, а продиктована реалиями жизни.
Основная масса учреждений образования, социальной защиты, здравоохранения была открыта в 70-е годы с проектной мощностью, ориентированной на демографию тех лет. А что мы имеем?
В 46-ти школах-интернатах системы образования при плановой мощности 10 тыс. койко-мест около трёх тысяч мест остаются не заполненными. Ежегодно происходит сокращение детей из класса в класс.
Средняя площадь на 1 воспитанника интернатного учреждения составляет около 40 кв.м., наименьшая площадь приходится на 1 ребенка в Константиновской вспомогательной школе-интернате – 13,5 кв. м., наибольшая – в Мариупольской школе-интернате для детей-сирот и детей, лишенных родительской опеки – 231,5 кв. м. Детские дома и дома ребенка заполнены в среднем на 85 проц.
Площадь на 1 ребенка в детских санаториях колеблется от 4,5 кв.м. до 48 кв.м., в домах ребенка - от 14.3 кв.м. до 37.4 кв.м., а учебная площадь, приходящаяся на 1-го студента – от 39 кв.м. в Артемовском медицинском училище до 9 кв.м. в Донецком базовом медицинском колледже.Однако, несмотря на стабильное снижение наполняемости учреждений, штатная численность их сотрудников практически не меняется.
А это далеко неоправданные расходы на содержание таких учреждений. В 2008 году финансирование на текущее содержание учреждений бюджетной сети, а это, в основном, статьи «заработная плата» и «коммунальные услуги» увеличилось почти в 2 раза по сравнению с 2006 годом.
Вывод: мы отапливаем пустые площади, кормим и лечим не детей, а директоров.
Более веский аргумент в пользу нецелесообразности содержания такого количества учреждений не найти.
Без создания эффективных механизмов управления и рационального использования имеющихся ресурсов никакое увеличение финансирования не принесет желаемых результатов.
Основным направлением оптимизации сети учреждений здравоохранения должно стать смещение организационных и финансовых акцентов со стационарной на амбулаторно-поликлиническую службу с концентрацией материально-технического и кадрового потенциала в крупных региональных учреждениях, с сокращением коечного фонда в маломощных, не отвечающих требованиям учреждениях, с развитием сети дневных стационаров и достаточным медикаментозным обеспечением.
В результате начатой в 2007 году реорганизации психиатрической службы области уже было сэкономлено порядка 3 млн. грн. бюджетных средств, за счет которых было увеличено медикаментозное обеспечение льготных категорий населения при амбулаторном лечении в 3 раза.
Реорганизация противотуберкулезной службы позволила ликвидировать маломощные, находящиеся в аварийном состоянии и не подлежащие восстановлению тубстационары с сохранением коечного фонда за счет его перераспределения.
Это лишь некоторые позитивные примеры реализации нашей концепции по улучшению качества медицинской помощи и максимальному ее приближению к населению с обеспечением территориальной доступности медицинских услуг.
В Донецкой области функционируют 22 школы-интерната для детей с нарушениями в умственном развитии. Только в городе Макеевка три таких школы, в которых при нормативном показателе 585 койко-мест, 191 койка пустует. При этом Макеевская спецшкола-интернат № 5 находится в зеленой зоне, площадь земельного участка составляет 25 га . Поэтому целесообразно привести в порядок это учреждение и разместить в нем детей второй и третьей спецшколы-интерната с созданием необходимых условий и инфраструктуры.
Острой проблемой остается также процесс старения населения.
На сегодняшний день каждый третий житель области находится в пенсионном возрасте, из них 17.5 проц. составляют инвалиды. В 2008 году в системе социальной защиты функционирует 20 интернатных учреждений на 6014 койко-мест. И это не предел.
Очередность на определение в интернатные учреждения составляет более 400 человек, в том числе 280 человек - в психоневрологические интернаты.
Поэтому для системы социальной защиты оптимизацию необходимо рассматривать в ключе расширения мощности сети за счет реконструкции высвобождаемых зданий учреждений здравоохранения и образования, перепрофилирования и строительства новых интернатных учреждений с созданием максимально комфортных условий проживания в них граждан пожилого возраста.
Так, например, планируется реконструкция зданий ликвидирующейся городской психоневрологической больницы и наркологического диспансера в городе Константиновка под психоневрологический интернат на 120 койко-мест, реорганизованного детского школьного противотуберкулезного санатория в городе Горловка под психоневрологический интернат на 200 койко-мест.Вся проделанная нами в комплексе работа уже послужила основанием изменить подход и структуру бюджетирования учреждений областной коммунальной собственности. Начиная с 2006 года мы четко разделили бюджет на две части: бюджет «проедания» и бюджет «развития».
Так, в 2008 году бюджет развития отрасли образования вырос по сравнению с 2006 годом в 1.9 раза, здравоохранения – в 1.5 раза, а социальной защиты и социального обеспечения – в 2.3 раза.
Наша задача – изменить структуру расходов, увеличив инвестиционную составляющую не только на проведение капитальных ремонтов, но и модернизацию основных фондов, внедрение энергосберегающих технологий, приобретение современного оборудования и инвентаря.
Уважаемые депутаты, но не хотелось бы, чтобы при выборе направлений развития коммунальной собственности мы руководствовались принципом: « одних спасаем, а других топим ».
У нас есть ряд коммунальных предприятий, ведущих самостоятельную хозяйственную деятельность, результатом которой должно быть получение прибыли.
А прибыль коммунальных предприятий является одним из источников пополнения областного бюджета.
Хочу обратить ваше внимание на природных монополистов – коммунальные предприятия «Компания «Вода Донбасса» и «Донецктеплокоммунэнерго», тарифы на услуги которых устанавливаются органами местного самоуправления.
На сегодняшний день производство воды и тепловой энергии является убыточным, в связи с тем, что действующие тарифы на услуги водоснабжения, водоотведения и теплоснабжения не покрывают расходы.
И именно здесь возникают постоянные конфликты между необходимостью развития и сдерживанием тарифов, обеспечением надлежащего уровня коммунальных услуг и социальными последствиями от необходимости увеличения финансирования этих сфер деятельности.
На практике это выливается в «запрограммированную» убыточность коммунальных предприятий.
По итогам 1-го полугодия 2008 года убытки «Донецктеплокоммунэнерго» составили 51.7 млн. грн., а «Компании «Вода Донбасса» - 38.7 млн. грн.
И мы призываем органы местного самоуправления на местах, перестать занимать позицию самоустранения от этих проблем.
Областная собственность – это общая собственность громад, она служит для удовлетворения общих интересов громад и участие в решении общих проблем должно быть консолидированным на всех уровнях.
Областной совет может оказывать помощь коммунальным предприятиям в их инновационном развитии, в технической модернизации производства, во внедрении энергосберегающих технологий, а текущее безубыточное содержание должно быть сферой ответственности руководства предприятия и обеспечиваться на паритетных началах путем участия местных советов в программах развития данных предприятий.
Нельзя сбрасывать со счетов и кадровую политику, как составляющую процесса эффективного управления.
Мы кардинальным образом меняем подход к подбору и расстановке руководителей коммунальных учреждений и предприятий.
Руководитель должен четко понимать, какие задачи перед ним стоят, и уметь правильно расставлять приоритеты.
В 2008 году областным советом введен конкурсный подбор руководителей и внедрена контрактная система для руководителей учреждений и организаций.
Именно такой подход даст нам возможность анализа степени ответственности и личного вклада руководителя в деятельность учреждения или предприятия.
Ни один претендент на должность руководителя не получит мандат доверия с нашей стороны без представленного им перспективного плана развития предприятия или учреждения, реализация которого будет четко нами отслеживаться.
Подводя итог, я обозначу ключевые моменты, на которых мы должны сконцентрировать наши совместные усилия.
Мы однозначно в этом году должны завершить формирование реестра областной коммунальной собственности и оформление всех правоустанавливающих документов на землю и недвижимость.
Оптимизация бюджетной сети должна носить системный и комплексный характер.
А это возможно только путем разработки планов и стратегий развития отраслей гуманитарной сферы с обязательным учетом социальных, экономических, демографических прогнозов и межотраслевых связей.
Процесс планирования позволит нам более четко формулировать целевые установки, обеспечивать более четкую координацию и таким способом укреплять взаимодействие всех субъектов данного процесса в пределах соответствующей территории.
И бюджет 2009, 2010, 2011 годов будет рассматриваться только в этой идеологии.
И мы все: депутатский корпус, органы исполнительной власти, местные советы и руководители учреждений, предприятий и организаций должны работать вместе в одном ключе, в одном направлении и на один результат.